As Pessoas Mais Felizes Buscam os Problemas Mais Difíceis 

por Rosabeth Moss Kanter

Por trás da questão dos empregos - se há o suficiente deles, o quanto devemos trabalhar neles, e que tipo de futuro trarão - está um grande problema de engajamento no trabalho. Muitas pessoas estão desligadas, desmotivadas ou prontas para sair. Mas há uma exceção marcante.

As pessoas mais felizes que eu conheço são dedicadas a lidar com os problemas mais difíceis. Transformar escolas de áreas urbanas degradadas. Encontrar soluções para a falta de moradia ou água potável inadequada. Apoiar crianças com doenças terminais. Elas enfrentam o que parece ser o pior do mundo com a convicção de que podem fazer algo a respeito e servir aos outros.

Ellen Goodman, uma jornalista vencedora do Prêmio Pulitzer (e amiga de longa data), transformou o luto em um propósito social. Ela ficou angustiada com o tratamento de sua mãe moribunda. Após deixar seu emprego como colunista sindicada, ela fundou o Projeto Conversa, uma campanha para fazer com que cada família encare a difícil tarefa de falar sobre a morte e os cuidados no final da vida.

Gilberto Dimenstein, outro escritor transformado em ativista no Brasil, espalha felicidade por meio do empreendedorismo social. Quando o famoso pianista brasileiro João Carlos Martins perdeu o uso da maioria de seus dedos e quase caiu em desespero profundo, Dimenstein o incentivou a ensinar música a jovens desfavorecidos. Alguns anos depois, Martins, agora regente, exala felicidade. Ele nutriu talentos musicais por todo o Brasil, levou suas orquestras juvenis para tocar no Carnegie Hall e no Lincoln Center em Nova York, e até mesmo recuperou parte do uso de seus dedos.

Para muitos empreendedores sociais, a felicidade vem do sentimento de que estão fazendo a diferença.

Vejo esse mesmo espírito em equipes de negócios criando iniciativas nas quais acreditam. A equipe do projeto Himalaia da Gillette assumiu o desafio de mudar a forma como os homens se barbeiam na Índia, onde a prática comum de barbeiros usando lâminas enferrujadas quebradas ao meio causava infeções sangrentas. Um membro da equipe que inicialmente não queria sair de Boston para a Índia considerou essa sua tarefa mais inspiradora. Da mesma forma, a equipe da Pampers da Procter & Gamble na Nigéria encontra felicidade enfrentando o problema da mortalidade infantil e criando soluções, como clínicas móveis que enviavam um médico e dois enfermeiros para áreas carentes de acesso à saúde.
Em pesquisa para meu livro "Evoluir!", identifiquei três fontes principais de motivação em empresas de alta inovação: maestria, pertencimento e significado. Outro "M", dinheiro, acabou sendo um distante quarto lugar. O dinheiro atuava como um placar, mas não fazia as pessoas levantarem-se e se animarem para o trabalho diário, nem ajudava as pessoas a voltarem para casa todos os dias com um sentimento de realização.

As pessoas podem ser inspiradas a alcançar metas desafiadoras e enfrentar desafios impossíveis se se importarem com o resultado. Nunca vou esquecer a história de como um novo gerente geral das operações da Daimler Benz na África do Sul aumentou a produtividade e a qualidade no final da era do apartheid dando aos trabalhadores algo que eles valorizavam: fazer um carro para Nelson Mandela, recém-libertado da prisão. Uma fábrica assolada por dias perdidos, trabalhadores lentos e altas taxas de defeitos produziu o carro em tempo recorde, com quase zero defeitos. O orgulho em dar a Mandela o Mercedes, além do sentimento de realização, ajudou os trabalhadores a manterem um novo nível de desempenho. Pessoas presas em empregos monótonos e rotineiros entrarão em ação por causas que lhes interessam.

A emoção dilacerante também ajuda a cultivar uma conexão humana. É difícil se sentir sozinho, ou reclamar sobre coisas pequenas, quando confrontado com problemas realmente grandes de privação, pobreza e vida ou morte. Os vínculos sociais e o sentimento de pertencimento aumentam o significado que vem do trabalho baseado em valores.

É claro que desafios assustadores podem ser desmoralizadores às vezes. Membros do corpo do City Year que trabalham com alunos do ensino fundamental em risco, com notas baixas, vindos de lares disfuncionais, veem melhorias em um dia, apenas para enfrentarem novos problemas no dia seguinte. O progresso não é linear; pode não ser aparente até depois de muitos longos dias de trabalho árduo terem se acumulado. Pode aparecer em pequenas vitórias, como um aluno com nota D de repente levantando a mão na aula porque entende o princípio matemático. (Vejo isso como membro do conselho do City Year. Você pode encontrar dezenas dessas histórias no Twitter sob #makebetterhappen.)

Agora é comum dizer que o propósito está no coração da liderança, e as pessoas devem encontrar seu propósito e paixão. Gostaria de ir um passo além e instar que todos, independentemente de sua situação de trabalho, tenham um senso de responsabilidade por pelo menos um aspecto de mudar o mundo. É como se todos tivéssemos dois empregos: nossas tarefas imediatas e a chance de fazer a diferença.

Os líderes em todos os lugares devem lembrar dos "M" da motivação: maestria, pertencimento e significado. Explorar essas recompensas não monetárias (enquanto pagam de forma justa) são centrais para o engajamento e a felicidade. E também são propensas a produzir soluções inovadoras para problemas difíceis.

Harvard Business Review – March 2024